Anleitung für kleine und mittlere Unternehmen

Kleine und mittlere Unternehmen sind das Rückgrat der Wirtschaft in Deutschland, Österreich und der Schweiz, und zugleich die Betriebe, in denen intelligente Software am seltensten über die Kernprozesse hinauskommt. Zum Abschluss dieser Serie über das selbstfahrende Unternehmen richte ich den Blick deshalb auf den Mittelstand: Was aus der Vision für einen Betrieb mit 30, 80 oder 200 Beschäftigten folgt, wo er beginnen sollte und welche Entscheidungen bewusst beim Menschen bleiben. Am Ende steht ein Ausblick auf den Staat, mit dem jeder Betrieb täglich Daten austauscht.

Warum die Vision auch für den Mittelstand gilt

Nach der Definition der Europäischen Kommission (Empfehlung 2003/361/EG) zählen Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten und höchstens 50 Millionen Euro Jahresumsatz oder höchstens 43 Millionen Euro Bilanzsumme zu den kleinen und mittleren Unternehmen; nach Angaben der Kommission sind das rund 99 Prozent aller Unternehmen in der Europäischen Union. Wer über das selbstfahrende Unternehmen spricht und dabei nur Konzerne meint, übergeht also den größten Teil der Wirtschaft.

Die Prämisse des Buchs „Das selbstfahrende Unternehmen“ (Springer Gabler 2021) lautet, dass rund 80 Prozent der betrieblichen Funktionen und Entscheidungen von Software übernommen werden können. Diese Zahl hängt nicht von der Unternehmensgröße ab. Ein Maschinenbauer mit 120 Beschäftigten kennt dieselben Prozessarten wie ein Konzern: Anfrage, Angebot, Auftrag, Einkauf, Fertigung, Lieferung, Rechnung, Mahnung, Wartung. Er hat sie nur in kleinerer Stückzahl, mit weniger Software dazwischen und mit mehr Menschen, die Daten von Hand zusammentragen.

Genau dort liegt das Problem. In den typischen Familienbetrieben beschränkt sich die Digitalisierung auf die Kernprozesse: Die Fertigung ist unter dem Stichwort Industrie 4.0 vernetzt, ein ERP-System verwaltet Aufträge und Lagerbestände, ein Online-Shop nimmt Bestellungen entgegen. Die Supportprozesse laufen weitgehend analog: Entscheidungen treffen Menschen, die dafür Daten aus mehreren Systemen in Tabellenkalkulationen zusammenführen. Mit jeder neuen Datenquelle steigt der Druck an dieser Schnittstelle, spürbar als Informationsüberflutung, ständige Erreichbarkeit und Fehleranfälligkeit. Das ERP-System hat den linearen Prozess nicht abgeschafft, sondern beschleunigt; Freigaben, Eingaben und Prüfungen erledigen weiterhin Menschen.

Nicht jedes Geschäftsmodell braucht die Vision. Die kleine Werkstätte im Alpenort, die maßgeschneiderte Lederhosen von Hand fertigt und die Rechnung handschriftlich ausstellt, hat sich bewusst gegen Skalierung entschieden und lebt gut davon, solange der Markt den hohen Preis akzeptiert. Die große Mehrheit steht dagegen in Lieferketten, in denen Partnerunternehmen und Behörden digitale Schnittstellen erwarten, und im Wettbewerb mit Anbietern, die ihre Kundinnen und Kunden mit Daten besser verstehen.

Warum die bisherige Digitalisierungsstrategie zu kurz greift

Der Mittelstand hat in den vergangenen Jahrzehnten erheblich in Produktions- und Wertschöpfungsprozesse investiert. Was dabei aus dem Blick geriet, sind die Potenziale außerhalb der Fertigung. Drei Muster begegnen uns in Projekten immer wieder:

• Vertrieb und Produktion sind nicht verbunden. Verkaufs- und Produktionsplanung leben in getrennten Welten mit eigenen Werkzeugen und Personen. Wer beides verbindet, plant genauer und liefert verlässlicher.
• Kundenwissen steckt in Köpfen. Wer die richtigen Kundinnen und Kunden sind und wie sie zu erreichen sind, wissen die Verkäuferinnen und Verkäufer, nicht das System. Weil dieses implizite Wissen eine Machtposition begründet, wird es selten weitergegeben, und mit jedem Personalwechsel geht ein Teil davon verloren.
• Der aufwendigste Prozess hat mit der Wertschöpfung nichts zu tun. Das zeigt das Beispiel eines Generalplaners in der Bauwirtschaft aus dem Buch. Er zerlegt ein Projekt in Teilleistungen und beschreibt sie in Ausschreibungstexten von über 100 Seiten mit tausenden Positionen. Im Bauunternehmen preist eine Kalkulantin oder ein Kalkulant diese Positionen ein, getrieben von Erfahrung und Intuition: zu hoch, und der Auftrag geht verloren; zu niedrig, und er rentiert sich nicht. Das Bauchgefühl einer einzelnen Person entscheidet so über Projekte in Millionenhöhe, und der ganze Vorgang errichtet noch keinen Quadratmeter Gebäude. Im selbstfahrenden Bauunternehmen genügt der digitale Plan mit allen Details; Auslastung, erfasste Aufwände und frühere Angebote fließen in die Berechnung ein, ein Mensch prüft und gibt frei.

Dazu kommt die Zeit. Im Buch habe ich die Erwartung formuliert, dass die Veränderungen bis etwa 2030 im großen Stil sichtbar werden und die Kurve danach steil ansteigt. Wer dann erst das alte ERP-System ablösen will, muss nach meiner Einschätzung im Buch mit vier bis fünf Jahren rechnen. Kleinere Unternehmen haben es leichter, weil sie kleinteilige, cloudbasierte Softwareprodukte mit intelligenten Funktionen beziehen können; die einzige, entscheidende Bedingung ist die saubere Integration in das Gesamtsystem.

Eine kleine Digitaleinheit als Leuchtturm, die den brachliegenden Rest überstrahlen soll, reicht nicht. Es geht um das gesamte Unternehmen, nicht um das Geschäftsmodell: Funktioniert das Geschäftsmodell heute, funktioniert es aller Voraussicht nach auch im selbstfahrenden Unternehmen. Was sich ändert, ist die Art, wie der Betrieb Daten erfasst, Entscheidungen trifft und mit seinem Umfeld kommuniziert. Mit kurzen Wegen und einer Eigentümerin oder einem Eigentümer, die selbst entscheiden, ist das erheblich einfacher als im Konzern.

Sechs Schritte zum selbstfahrenden Mittelstandsbetrieb

1. Bestand aufnehmen. Welche Daten entstehen wo, in welcher Form, und wer trägt sie heute von Hand zusammen? Zählen Sie die Tabellenkalkulationen, die zwischen Abteilungen hin- und hergeschickt werden; jede davon ist eine fehlende Schnittstelle. Das Ziel aus dem Buch lautet, rund 80 Prozent aller Unternehmensdaten in maschinenlesbarer, weiterverarbeitbarer Form vorzuhalten.
2. Das ganze Unternehmen in den Blick nehmen. Formulieren Sie ein Zielbild für alle Bereiche, nicht ein Pilotprojekt für einen. Das Geschäftsmodell bleibt, die Organisation der Datenflüsse ändert sich. Legen Sie als Eigentümerin oder Eigentümer fest, welche Entscheidungen künftig nach Regeln fallen dürfen und welche bei Ihnen bleiben.
3. Mit den Routinen beginnen, nicht mit der Wertschöpfung. Warten Sie nicht, bis eine Technologie als Ganzes reif ist. Setzen Sie dort an, wo Daten bereits digital vorliegen: Existiert ein CRM-System, lassen sich Antwortmails, Terminvereinbarung und Newsletter-Versand automatisieren; der Text des Newsletters kommt weiterhin von einer Expertin oder einem Experten. Bei der Terminvereinbarung etwa vergleicht die Software die freien Zeiten aller Beteiligten und schlägt einen Termin vor, statt dass Telefonate und E-Mail-Ketten kreisen. Wie schnell sich solche Anwendungen durchsetzen, haben Videokonferenzen in der Pandemie gezeigt.
4. Integration vor Funktionsvielfalt. Beziehen Sie Softwareprodukte nur, wenn sie offene Schnittstellen bieten und sich in ein gemeinsames Datenmodell einfügen. Verbinden Sie als Erstes Vertrieb und Produktion, dann Einkauf und Lager, dann das Rechnungswesen. Eine intelligente Insel ist keine Intelligenz, sondern eine weitere Tabelle, die jemand abgleichen muss.
5. Von der Automatisierung zur intelligenten Entscheidung. Die automatische Terminvereinbarung ist Automatisierung, noch keine Intelligenz. Intelligent wird sie, wenn die Software aus internen und externen Daten erkennt, dass ein Termin nötig ist: Ein Großauftrag geht ein, das System stellt fest, dass zu wenig Stahlkomponenten auf Lager sind und der bestehende Lieferant keine Kapazität hat, recherchiert die Bestbieter und übermittelt der Einkäuferin oder dem Einkäufer einen Terminvorschlag samt Alternativlieferanten, freizugeben mit einem Klick. Dasselbe Muster gilt für die Instandhaltung: Die Technikerin oder der Techniker erhält Diagnose, Handlungsanweisung und Einsatzort, wenn das System die Wartung nicht selbst erledigen kann.
6. Die Meta-Entscheidungen beim Menschen halten. Software entscheidet nur innerhalb eines Rahmens, den Menschen zuvor festgelegt haben: Schwellenwerte, Regeln, Freigabestufen. Diesen Rahmen zu entwerfen, zu prüfen und weiterzuentwickeln ist die eigentliche Führungsaufgabe, wie ich im Beitrag Wie entscheiden selbstfahrende Unternehmen beschrieben habe. Und der persönliche Kontakt bleibt: Gerade im B2B-Geschäft und bei erklärungsbedürftigen Produkten findet der entscheidende Vertriebskontakt weiterhin von Mensch zu Mensch statt, gestützt auf Daten statt allein auf Intuition.

Wo Software entscheidet und wo der Mensch bleibt

Was heute Menschen mit Telefon, E-Mail und Tabellenkalkulation erledigen, übernimmt im selbstfahrenden Betrieb die Software; der Mensch bleibt dort, wo es um Freigabe, Beziehung und Ausnahme geht.

Seit ChatGPT im November 2022 verfügbar wurde, haben viele Eigentümerinnen und Eigentümer zum ersten Mal selbst erlebt, dass Software Texte versteht und formuliert. Das senkt die Hemmschwelle. Ein Sprachmodell allein macht aber noch kein selbstfahrendes Unternehmen: Ohne maschinenlesbare Daten und integrierte Systeme bleibt es ein Assistent für Texte. Was kognitive Software darüber hinaus ausmacht, habe ich im Beitrag Kognitive Software ist mehr als künstliche Intelligenz erläutert.

Das Geschäftsmodell bleibt. Was sich ändert, ist die Art, wie der Betrieb Daten erfasst, Entscheidungen trifft und mit seinem Umfeld kommuniziert.

Die Angst vor dem Wandel und was die Geschichte lehrt

Manchen macht die Vorstellung eines selbstfahrenden Betriebs Angst, im Mittelstand oft mehr als im Konzern, weil die Eigentümerin oder der Eigentümer die betroffenen Menschen persönlich kennt. Ein Blick zurück hilft. Jeder Technologiesprung war im Vorfeld mit Ängsten verbunden: Im 19. Jahrhundert galt Bahnfahren über 50 km/h als gesundheitsgefährdend; als Maschinen in die Fabriken kamen, fürchteten Menschen um ihre Arbeit; dasselbe wiederholte sich beim PC im Büro und beim Internet. Keine dieser Ängste hat sich bewahrheitet; der Bedarf an menschlicher Arbeit hängt weit stärker von der Konjunktur ab als von der jeweiligen Technologie. Verschwunden sind hingegen Betriebe, die eisern an alten Gewohnheiten festhielten: im Großen Nokia und Kodak, im Kleinen zahllose Unternehmen, deren Namen niemand mehr kennt.

Für den Mittelstand kommt aus meiner Sicht ein Argument hinzu: Knapp ist heute nicht die Arbeit, sondern die Zeit der Menschen, die sie erledigen. Wer Routinen an Software abgibt, ersetzt keine Fachkräfte, sondern gibt den vorhandenen die Zeit für das, wofür Kundinnen und Kunden tatsächlich bezahlen: das Produkt, die Beratung, die Lösung des Problems.

Vom Unternehmen zum Staat: wie es weitergeht

Mit diesem neunzehnten Beitrag endet die Serie über das selbstfahrende Unternehmen. Sie begann im August 2022 mit der Zusammenfassung des Buchs und führte über Algorithmen, Architektur, Entscheidungen, kognitive Software, Transparenz und Wertschöpfung bis zum Menschen und seinem Umfeld. Seit November 2023 liegt das Buch als „The Self-Driving Company“ (Springer) auch auf Englisch vor.

Eine Frage blieb offen, und der Mittelstand stellt sie besonders deutlich: Ein Betrieb kann nur so selbstfahrend werden, wie es sein Umfeld zulässt. Mit keinem Partner tauscht ein Unternehmen so regelmäßig Daten aus wie mit dem Staat: Gewerbeanmeldung, Steuern, Sozialversicherung, Förderanträge, statistische Meldungen, Genehmigungen. Solange diese Schnittstellen aus Formularen und Portalen bestehen, bleibt ein Teil jedes Betriebs zwangsläufig analog. Deshalb habe ich gemeinsam mit Patrick Pils und Philipp Seper-Ambros die Vision auf die öffentliche Verwaltung übertragen. Das Buch „Der selbstfahrende Staat“ erscheint in diesem Jahr bei Springer Gabler, und ab März beginnt an dieser Stelle eine neue Serie dazu.

Der nächste Schritt

Die vollständige Anleitung zur Evolution, auf der die sechs Schritte aufbauen, finden Sie im Buch „Das selbstfahrende Unternehmen“ (Springer Gabler 2021): Zum Buch. Wenn Sie wissen möchten, welche Routinen in Ihrem Betrieb sich als Erstes an Software übergeben lassen und welche Schnittstellen dafür fehlen, sprechen wir gern darüber: Expertengespräch buchen.