Das selbstfahrende Unternehmen: Zusammenfassung des Buchs

Im Jahr 2021 ist bei Springer Gabler mein Buch „Das selbstfahrende Unternehmen. Ein Denkmodell für Organisationen der Zukunft“ erschienen. Es beschreibt, wie Unternehmen bis 2035 den Großteil ihrer Routinen und Entscheidungen an Software übertragen und welche Rolle den Menschen dabei zufällt. Mit diesem Beitrag beginnen wir eine Serie, in der wir die Kernthesen des Buchs Stück für Stück vertiefen; den Anfang macht eine Zusammenfassung des Denkmodells.

Alles, was technisch möglich und sinnvoll ist, wird auch umgesetzt

Die Geschichte der Menschheit lässt sich auch als Geschichte ihrer Werkzeuge lesen. Vom Rad über die Dampfmaschine bis zum Automobil und zum Personal Computer gilt ein Muster: Was technisch möglich ist und sich in der Praxis als sinnvoll erweist, wird früher oder später auch genutzt. Jene Völker und später jene Unternehmen, die sich eine neue Technologie zuerst aneigneten, verschafften sich damit erhebliche Vorteile.

Heute stehen wir wieder an einer solchen Schwelle. Die globale Vernetzung von Daten, die in den vergangenen 25 Jahren entstanden ist, trifft auf Künstliche Intelligenz und weiterhin rasch steigende Rechenleistung. Damit verschiebt sich die Aufgabe von Computersystemen grundlegend. Bisher lag sie vor allem in der Erfassung, Speicherung und Aufbereitung von Daten. Künftig treffen Software-Algorithmen auf Basis dieser Daten Entscheidungen und führen sie selbstständig aus, schneller und präziser, als Menschen es könnten.

Wie groß der Datenberg ist, mit dem wir es zu tun haben, zeigt eine Schätzung der International Data Corporation, die ich im Buch zitiere (IDC, nach Statista 2020): Die weltweite Datenmenge soll von 33 Zettabyte im Jahr 2018 auf 175 Zettabyte im Jahr 2025 wachsen. Das Problem der Unternehmen ist nicht die Speicherung dieser Datenmengen, sondern ihre aktive Nutzung. Ohne selbstlernende Algorithmen ist diese Komplexität nicht mehr beherrschbar; mit ihnen bleiben wir die Entscheidungsträger.

Die Rolle der Menschen in den Organisationen verändert sich damit. Ihre Aufgabe wird es mehr und mehr sein, Strategien vorzugeben, kreative Lösungen zu entwickeln und für Kultur und Kommunikation zu sorgen. Diese Kommunikation findet nicht mehr nur zwischen Menschen statt, sondern über vielfältige Schnittstellen auch mit Softwaresystemen und mechatronischen Robotern. Routinetätigkeiten, die niemandem ein Erfolgserlebnis bescheren, fallen weg.

Warum „selbstfahrend“: die Analogie zum Fahrzeug

Der Begriff ist bewusst plakativ gewählt. Die Analogie zum selbstfahrenden Fahrzeug schafft ein klares Vorstellungsbild: So wie im Auto einzelne Bauteile intelligent zusammenwirken, kommunizieren im selbstfahrenden Unternehmen hochgradig digitalisierte Teilfunktionen in Echtzeit miteinander und steuern das Gesamtsystem mit einer Präzision, die manuell nicht erreichbar ist. Semantisch korrekt wäre „selbstadaptierend“; im Buch bleibe ich beim einprägsameren Begriff.

Die Analogie hat eine zweite Ebene. Wir sind kurz davor, das Fahren einem Auto zu überlassen. Nur beim Unternehmen glauben wir noch, es sei besser, alles per Hand zu machen. Die logische Konsequenz aus dem eingangs beschriebenen Muster lautet aber: Alles, was selbstfahrend sein kann, wird früher oder später selbstfahrend sein, gesteuert von lernfähigen und zuverlässigen Systemen, die genau dort eingesetzt werden, wo sie dem Menschen überlegen sind.

Ein selbstfahrendes Unternehmen ist nach der Definition des Buchs erreicht, wenn etwa 80 Prozent der betrieblichen Funktionen und Entscheidungen automatisiert und von ausreichend intelligenten Algorithmen gesteuert werden. Die verbleibenden 20 Prozent sind Sonderfälle, persönliche Beratung, komplexe Arbeiten vor Ort beim Kunden und alle Aufgaben, die Empathie und Kreativität verlangen.

Die vier Dimensionen des Unternehmens 2035

Die Vision reicht weiter als das laufende Change-Projekt und die Fünf-Jahres-Strategie. Sie umfasst vier Dimensionen, die jede für sich entscheidend zum Erfolg beitragen und die ich in den kommenden Beiträgen dieser Serie immer wieder aufgreifen werde.

• Autonomie. Der Ausgangspunkt, aus dem alles Weitere folgt: Das Unternehmen 2035 agiert weitgehend autonom. Viele operative und taktische Entscheidungen werden nicht mehr von Menschen, sondern von Software getroffen. Das größte Hindernis auf dem Weg dorthin ist nicht die Technik, sondern die Unsicherheit, die aus mangelndem Wissen entsteht. Wer bereits Übersetzungsdienste oder Spracheingabe nutzt, arbeitet längst mit Künstlicher Intelligenz, ohne es so zu nennen.
• Nachhaltigkeit. Die These des Buchs lautet, dass ein autonomes Unternehmen 2035 ausnahmslos nachhaltig wirtschaften muss und dies auch besser kann als ein ausschließlich von Menschen gesteuertes. Menschen entscheiden kurzfristig und überblicken nicht alle langfristigen Folgen. Ein nach innen und außen vollständig vernetzter Organismus rechnet laufend alle Szenarien auf Basis aller Daten durch und stellt Nachhaltigkeit im Sinne ökologischer und ökonomischer Ziele sicher.
• Resilienz. Die Welt ist seit dem Ende des Kalten Krieges unberechenbarer geworden; viele Unternehmen können kaum noch mittelfristig planen. Echtzeitdaten, Hochrechnungen und Simulationen erlauben eine vorausschauende Führung: Risiken werden früh erkannt, und das Unternehmen funktioniert auch in einer Wirtschaftskrise oder in einer Pandemie.
• Humanität. Das Unternehmen 2035 stellt den Menschen in jeder Hinsicht in den Mittelpunkt. Die Sorge, Computer könnten die Menschen beherrschen, ist unbegründet: Software hat keine eigenen Motive und keinen Willen; sie tut, wozu sie programmiert wurde, lernt allerdings in hohem Tempo weiter. Die Richtung geben Menschen vor. Weil die operativen Entscheidungen vom System getroffen werden, haben sie den Kopf frei für humanitäre Belange. Und weil das System vollständig transparent ist, lassen sich ungünstige Praktiken nicht mehr verschleiern.

Der Mensch wird bis 2035 weiterhin entscheiden, wohin die Reise geht – das Unternehmen wird diese Entscheidungen selbstfahrend bewältigen.

Der Weg dorthin: die Autonomiestufen

Die technische Reife eines Unternehmens lässt sich wie bei Fahrzeugen in Autonomiestufen beschreiben. Einzelne Teams, Abteilungen und Bereiche entwickeln sich dabei mit unterschiedlicher Geschwindigkeit; von einem selbstfahrenden Unternehmen sprechen wir erst, wenn sich der Großteil aller Bereiche vollständig transformiert hat.

Ein Beispiel aus dem Buch macht die Stufen greifbar: die Eingangsrechnung. Kommt sie per Post, gibt es keine digitale Grundlage, auf der sich aufbauen ließe. Kommt sie als PDF per E-Mail, ist das Unternehmen einen Schritt weiter; ein Algorithmus kann lernen, die Rechnung zu erkennen und zuzuordnen, die erbrachte Leistung zu prüfen und die Zahlung freizugeben. Ändert der Lieferant sein Logo, prüft einmalig ein Mensch, danach kennt das System die neue Version. Im vollständig selbstfahrenden Unternehmen verschwindet die Rechnung als Dokument: Plattformen tauschen die Daten samt zugehöriger Verträge direkt zwischen den Systemen der Partner aus, so wie heute beim Geldfluss keine Scheine mehr wandern, sondern Daten umgeschrieben werden.

Aus diesem Beispiel wird deutlich, warum viele Unternehmen heute weiter vom Ziel entfernt sind, als sie annehmen. Die eingescannte Rechnung ist digital, aber nur ein Bild. Sie befreit das Archiv vom Papier, nicht den Prozess von der Handarbeit. Die meisten Organisationen befinden sich in einer frühen Position zwischen der analogen und der digitalen Welt, obwohl sie sich seit Mitte der 1990er-Jahre mit Digitalisierung beschäftigen. Wer 80 Prozent seiner Daten maschinenlesbar und weiterverarbeitbar vorliegen hat, hat die erste echte Hürde genommen und lässt seine Konkurrenz bereits hinter sich.

Auf der höchsten Stufe kommt ein weiterer Effekt hinzu. Während die menschliche Fähigkeit, Informationen aufzunehmen und zu verarbeiten, begrenzt ist, verarbeiten die Algorithmen des selbstfahrenden Unternehmens annähernd unbegrenzte Datenmengen, aus dem Unternehmen selbst und aus seinem relevanten Umfeld. Entscheidungen werden dadurch nicht nur schneller, sondern auch besser, und sie bleiben aufgrund der vollständigen Transparenz jederzeit nachvollziehbar.

Die Exponentialfunktion: Warum der Einstieg jetzt zählt

Die Umstellung zum selbstfahrenden Unternehmen hat begonnen und wird sich noch in diesem Jahrzehnt erheblich beschleunigen. Wenn wir die Digitalisierung heute als rasant empfinden, liegt das am Planungshorizont, der mit der Wandlung von analogen in digitale Daten endet. Das ist erst der erste Schritt auf einem erheblich längeren Weg.

Im Buch beschreibe ich diese Entwicklung als Exponentialfunktion. Der Physiker Al Bartlett nannte die Unfähigkeit, die Exponentialfunktion zu verstehen, die größte Schwäche der Menschheit (Bartlett 2006). Auf Unternehmen übertragen heißt das: Über längere Zeit werden kaum Fortschritte sichtbar, weil eine Grundlage gelegt wird. Sobald sich immer mehr Teile des Systems verselbstständigen, lernen, miteinander kommunizieren und wachsende Datenmengen in Echtzeit verarbeiten, geht die Kurve steil nach oben. Meine Einschätzung im Buch: Bis etwa 2030 dauert es, bis diese Veränderungen sichtbar werden. Danach überholen selbstfahrende Unternehmen die halbdigitalisierten nicht nur, sondern beschleunigen dabei weiter.

Daraus folgen drei praktische Konsequenzen:

1. Groß denken, konkret beginnen. Es genügt nicht, eine kleine Digital Unit als Leuchtturmprojekt aufzubauen und damit den brachliegenden Rest zu überstrahlen. Erforderlich ist die Restrukturierung des gesamten Unternehmens, nicht des Geschäftsmodells: Was heute funktioniert, funktioniert auch selbstfahrend. Angesetzt wird dort, wo bereits eine digitale Basis existiert, etwa bei einem gepflegten CRM-System im Vertrieb.
2. Früh anfangen, besonders als großes Unternehmen. Wer sein altes ERP-System erst tauschen will, wenn die Kurve schon steigt, muss mit vier bis fünf Jahren rechnen. Je größer das Unternehmen, desto früher muss es sich vorbereiten. Kleinere Unternehmen werden es leichter haben, weil sie cloudbasierte Produkte mit intelligenten Funktionen vom Markt beziehen können.
3. Bewusst entscheiden. Nicht jedes Geschäftsmodell braucht das selbstfahrende Unternehmen. Die Werkstätte, die maßgeschneiderte Lederhosen fertigt, entscheidet sich bewusst gegen globale Skalierung. Große Unternehmen haben diese Wahl nicht; wer nicht mitgeht, verschwindet vom Markt, wie es Nokia und Kodak vorgeführt haben.

Sieben Thesen zum Unternehmen 2035

Das Buch verdichtet seine Erkenntnisse in sieben Thesen. Sie bilden den roten Faden dieser Serie:

1. Menschen werden weiterhin in und für Unternehmen arbeiten; sie erfüllen die empathischen und kreativen Aufgaben.
2. Intelligente Software-Algorithmen sind für repetitive Aufgaben besser geeignet als Menschen.
3. Es wird keine Prozesse mehr geben: Prozesse gehören ins 19. und 20. Jahrhundert, Algorithmen sind das 21. Jahrhundert.
4. Das mittlere Management wird von Software ersetzt; Leadership-Aufgaben verbleiben bei Menschen.
5. Software und IT sind die Basis des selbstfahrenden Unternehmens. Zentrale IT-Abteilungen in ihrer heutigen Form lösen sich auf; Entwicklung und Betrieb gehen in die Verantwortung der Fachbereiche über.
6. Wegfallende Arbeitsplätze werden durch die demografische Entwicklung und durch Marktwachstum aus Produktivitätsgewinnen kompensiert.
7. Unternehmen dienen auch 2035 noch den Menschen.

Die Methodik unserer Managementberatung bei ReqPOOL leitet sich aus dieser Vision ab. Auf Grundlage einer präzisen Analyse der Gegebenheiten in einem Unternehmen zeigen wir, welche Routinen und Prozesse sich digital steuern lassen und in welcher Reihenfolge. Das entlastet die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und steigert zugleich kontinuierlich die Wertschöpfung.

Der nächste Schritt

Das Buch richtet sich an Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger, Unternehmerinnen und Unternehmer sowie Politikerinnen und Politiker, die die für sie relevanten Aspekte des Denkmodells in den kommenden zehn bis fünfzehn Jahren umsetzen wollen. Eine Übersicht über das Buch und seine Themen finden Sie auf der Seite Das selbstfahrende Unternehmen. Wenn Sie wissen möchten, auf welcher Autonomiestufe Ihre Organisation heute steht und wo der erste sinnvolle Ansatzpunkt liegt, nehmen Sie sich eine Stunde Zeit: Expertengespräch buchen.