Der Mensch im selbstfahrenden Unternehmen

Seit ChatGPT vor gut einem Jahr die Sprachmodelle in den Arbeitsalltag gebracht hat, hören wir in fast jedem Gespräch mit Führungskräften dieselbe Frage: Wenn Software immer mehr Aufgaben übernimmt, was bleibt dann für die Menschen im Unternehmen? Diese Frage habe ich bereits in „Das selbstfahrende Unternehmen“ (Springer Gabler 2021) mit sechs Thesen zum Menschen im Unternehmen 2035 beantwortet. Dieser Beitrag erläutert die Thesen, zeigt, wie sich die Rollen vom Leadership bis zur Werkhalle verändern, und leitet daraus ab, was Führungskräfte heute tun können.

Ein Jahr ChatGPT und die Frage, was bleibt

Die Debatte über künstliche Intelligenz hat sich in diesem Jahr verschoben. Lange ging es darum, ob Software anspruchsvolle Aufgaben überhaupt übernehmen kann. Seit Sprachmodelle Texte, Analysen und Programmcode in brauchbarer Qualität erzeugen, lautet die Frage: Was soll sie übernehmen, und was nicht? Auch die Politik hat reagiert. Am 8. Dezember 2023 haben sich das Europäische Parlament und der Rat politisch auf die KI-Verordnung (AI Act) geeinigt, den ersten umfassenden Rechtsrahmen für künstliche Intelligenz in der Europäischen Union. Der Entwurf zählt unter anderem Systeme für Personalauswahl, Beförderung, Kündigung und Leistungsbewertung zu den Hochrisiko-Anwendungen, für die menschliche Aufsicht verpflichtend sein soll.

Für das selbstfahrende Unternehmen ist das kein Widerspruch, sondern eine Bestätigung. Die Grundposition des Buchs lautet: Softwarealgorithmen übernehmen die steuernden und ausführenden Aufgaben; die Unternehmen der Zukunft werden weiterhin für und von Menschen betrieben. Zwei der sieben zentralen Thesen des Buchs stecken den Rahmen ab: Menschen werden weiterhin in und für Unternehmen arbeiten und die empathischen und kreativen Aufgaben erfüllen, und Unternehmen dienen auch 2035 noch den Menschen. Wie Algorithmen die klassischen Prozesse ablösen, habe ich im Beitrag Das Ende der Prozesse, hoch leben die Algorithmen beschrieben. Hier geht es um die Menschen, die in diesem Unternehmen arbeiten.

Die Vision löst bei vielen Menschen zunächst Ängste aus. Ich verstehe das. Wer jeden Tag Bestellungen prüft, Berichte zusammenstellt oder Anträge bearbeitet, hört in „Automatisierung“ zuerst die Bedrohung des eigenen Arbeitsplatzes. Die Geschichte des technischen Fortschritts zeigt aber ein wiederkehrendes Muster: Eisenbahn und Telegraf haben zunächst Arbeitsplätze vernichtet und nach Jahren und Jahrzehnten neue Berufe, neue Branchen und bessere Arbeitsbedingungen hervorgebracht. Ich erwarte für die Jahre bis 2035 eine ähnliche Verschiebung: Software arbeitet die Routinen ab, erstellt die Berichte und rechnet die Simulationen; die Menschen sorgen dafür, dass sie die richtigen Eingaben erhält, die gewünschten Ziele verfolgt und dabei ethische und ökologische Standards einhält.

Sechs Thesen zum Menschen im Unternehmen 2035

Aus der vertieften Auseinandersetzung mit der Vision haben sich im Buch sechs Thesen zur Rolle des Menschen herausgeschält. Sie beschreiben nicht, was technisch möglich ist, sondern was Menschen wollen, und das ändert sich erheblich langsamer als die Technik.

1. Menschen wollen von Menschen Produkte kaufen. Das persönliche Verkaufsgespräch wird auch 2035 nicht ersetzt; es wird von Software vorbereitet.
2. Menschen wollen von Menschen beraten werden. Statt Telefonschleifen und Formularen wird sich das selbstfahrende Unternehmen Menschen in Expertenfunktionen leisten können. Der Trend zeichnet sich bereits ab, etwa in fundierten Ausbildungen zum Product Expert.
3. Menschen wollen von Menschen gefertigte Waren kaufen. Neben der automatisierten Fertigung entstehen neue persönliche Dienstleistungen und neues Handwerk.
4. Menschen wollen mit Menschen arbeiten. Die Interaktion zwischen Mensch und Maschine, sinnbildlich die Excel-Liste, nimmt ab; die Zusammenarbeit zwischen Menschen nimmt zu.
5. Menschen wollen mit Menschen Zeit verbringen. Neue Modelle für Arbeitszeit und Arbeitsort schaffen dafür den Freiraum.
6. Der Mensch wird immer Arbeit haben. Neue Berufe entstehen, und viele Formen bisher wenig anerkannter, gesellschaftlich wertvoller Arbeit wie Erziehung, Betreuung, Pflege und Freiwilligenarbeit werden aufgewertet.

Die Unternehmen der Zukunft werden weiterhin für und von uns Menschen betrieben. Softwarealgorithmen werden immer nur die steuernden und ausführenden Aufgaben durchführen.

Die sechs Thesen haben eine gemeinsame Konsequenz: Was Software besser kann, gehört zur Software; was Menschen voneinander wollen, bleibt bei den Menschen. Wiederholte und hochgradig analytische Tätigkeiten erledigen Computer schon heute schneller, mit weniger Fehlern und auf Basis erheblich größerer Datenmengen. Sie ermüden nicht, werden nicht krank und wechseln nicht zur Konkurrenz. Es wäre unwirtschaftlich, solche Tätigkeiten weiterhin von Menschen erledigen zu lassen, und es wäre auch unmenschlich, denn niemand findet Erfüllung darin, Daten von einem System in ein anderes zu übertragen.

Warum Handarbeit wieder leistbar wird

Die dritte These wirft eine ökonomische Frage auf: Wenn Waren automatisiert und damit günstiger denn je produziert werden, wer kann sich dann noch Handwerk und persönliche Dienstleistungen leisten? Heute ist es meist kostengünstiger, eine Maschine anzuschaffen, als einen Menschen zu beschäftigen, weil menschliche Arbeit hoch besteuert ist. Das Problem und seine Lösung liegen damit vor allem im politischen Rahmen. Im Buch vertrete ich die Position, dass die Besteuerung menschlicher Arbeit wegfallen muss, wenn sich Menschen Leistungen anderer Menschen leisten können sollen. Ob das über eine Verlagerung der Steuerlast auf produzierte Güter oder auf anderem Weg geschieht, ist eine politische Entscheidung; die Richtung halte ich für unausweichlich.

Die Folge wäre ein doppelter Effekt. Automatisiert produzierte Güter des täglichen Bedarfs werden für breite Teile der Gesellschaft günstiger, was die Lebenshaltungskosten senkt. Gleichzeitig entsteht ein wachsender Markt für Beratung, Coaching, Pflege, Massage und „Handmade“. Für die handgemachte Semmel werden Konsumentinnen und Konsumenten auch 2035 bereit sein, deutlich mehr zu bezahlen.

Dass Automatisierung nicht nur billiger, sondern besser macht, lässt sich heute bereits beobachten. Im Fast-Food-Sektor senkt automatisierte Fertigung die Stückkosten so weit, dass bei gleichem Verbraucherpreis hochwertigere Zutaten möglich werden. Die Robotik sorgt für günstig gefertigte Staubsauger und Rasenmäher, die selbst verwinkelte Flächen präzise erfassen. Zugleich steigt die Komplexität der Produkte, und dieser Mehrwert kompensiert einen Teil der sinkenden Stückkosten: Die Unternehmen gewinnen Deckungsbeitrag und Produktivität, die Kundinnen und Kunden gewinnen Vielfalt und Nutzen. Wie diese Wertschöpfung zustande kommt, habe ich in den Beiträgen Wertschöpfung im selbstfahrenden Unternehmen, Teil 1 und Teil 2 beschrieben.

Wie sich die Rollen im Unternehmen verändern

Die Thesen bleiben abstrakt, solange man sie nicht auf konkrete Rollen herunterbricht. Das Buch beschreibt fünf Rollen und wie sich ihr Arbeitsalltag bis 2035 verschiebt. Das Muster ist überall dasselbe: Routinen und Kontrollen entfallen, Beziehung, Kreativität und Urteilsvermögen gewinnen an Gewicht.

Drei dieser Verschiebungen möchte ich herausgreifen.

Leadership gewinnt Zeit für das Wesentliche. Eine gute Geschäftsführerin oder ein guter Geschäftsführer teilt den Tag idealerweise in drei Teile: ein Drittel für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, ein Drittel für die Kundschaft, ein Drittel für Eigentümerinnen und Eigentümer sowie Peers. Die Realität ist oft E-Mail-getriebene Hektik und ständige Kontrolle, ob Anweisungen umgesetzt wurden. Im selbstfahrenden Unternehmen sind operative und taktische Entscheidungen automatisiert und in ihren mittelfristigen Auswirkungen simuliert. Was bleibt, ist der freie Kopf für Strategie, Vision und die Gespräche mit den Menschen, die für das Unternehmen wichtig sind. Wie diese Entscheidungen zustande kommen, habe ich im Beitrag Wie entscheiden selbstfahrende Unternehmen beschrieben.

Das mittlere Management wird zum Coach. Wenn selbstlernende Algorithmen die alltäglichen kleinen Entscheidungen treffen, wird ein großer Teil der heutigen Managementarbeitsplätze in ihrer jetzigen Form obsolet. Das Tätigkeitsprofil der verbleibenden Managerinnen und Manager wird dadurch qualitativ aufgewertet: Sie stimmen Teams auf neue Aufgaben ein, hören aktiv zu, moderieren und finden kreative Lösungen, die über das Leistungsvermögen der Software hinausgehen. Selbstorganisierende Teams brauchen keine Kontrolle, sie brauchen Motivation und Leadership. Die dafür nötige Struktur habe ich im Beitrag Die Unternehmensstruktur für wahre Agilität beschrieben.

Arbeit passt sich der Lebensphase an. Das selbstfahrende Unternehmen erkennt Rekrutierungsbedarf automatisch aus den eigenen Daten, etwa wenn jemand das Unternehmen verlässt oder ein Großauftrag eingeht, und leitet daraus präzise Profile ab. Matching, Weiterbildungsplanung und Beförderungen berücksichtigen nicht nur Leistungsdaten, sondern auch Wünsche und Bedürfnisse. Das Arbeitszeitmodell folgt dem Leben: hohe Belastbarkeit kurz nach der Ausbildung, weniger zur Geburt eines Kindes oder gegen Ende des Berufslebens, ein Jahr Auszeit für eine Weltreise ohne organisatorisches Drama. Am Ende einer Aufgabe steht ein Qualifikationszertifikat, das den nächsten Schritt öffnet; die Kündigung wird zum Teil eines Neubeginns. Nicht Arbeitsort und Anwesenheit zählen, sondern Ergebnisse.

Genau an dieser Stelle greift die menschliche Aufsicht, die der Entwurf der KI-Verordnung für Personalentscheidungen vorsieht. Die Software bereitet Rekrutierung, Entwicklung und Beförderung vor; die Entscheidung über Menschen bleibt bei Menschen. Das ist für mich kein regulatorisches Übel, sondern die vierte These auf dem Weg in Gesetzesform: Menschen wollen mit Menschen arbeiten, und dazu gehört, dass ihnen ein Mensch gegenübersitzt, wenn es um ihre Zukunft geht.

Was Führungskräfte heute daraus ableiten können

Zwischen der Gegenwart und dem Unternehmen 2035 liegen zwölf Jahre. Wer die Thesen ernst nimmt, kann heute vier Dinge tun:

• Routinen sichtbar machen. Erheben Sie, welcher Anteil der Arbeitszeit in Ihren Bereichen auf Übertragen, Prüfen und Berichten entfällt. Nach unserer Erfahrung aus Projekten unterschätzen Führungskräfte diesen Anteil deutlich; die Erhebung ist der erste Schritt zur Entlastung.
• In die menschlichen Fähigkeiten investieren. Empathie, Gesprächskultur, Moderation und Kreativität lassen sich lernen, aber nicht kaufen. Wer heute damit beginnt, hat 2035 die Managerinnen und Manager, die das selbstfahrende Unternehmen braucht.
• Arbeitsmodelle an Lebensphasen ausrichten. Ergebnisorientierung statt Anwesenheit, flexible Arbeitszeit und freier Arbeitsort sind keine Zugeständnisse, sondern die Voraussetzung dafür, dass die richtigen Menschen kommen und bleiben.
• Menschliche Aufsicht von Anfang an einplanen. Jedes KI-System, das Menschen betrifft, braucht einen definierten Punkt, an dem ein Mensch entscheidet, und Transparenz darüber, wie die Empfehlung zustande kam. Die KI-Verordnung wird das verlangen; gute Führung verlangt es schon heute.

Persönlich ist mir ein Punkt besonders wichtig: Die Vision des selbstfahrenden Unternehmens ist keine Vision einer Welt ohne Menschen, sondern einer Welt, in der Menschen von technisch sinnloser und langweiliger Arbeit befreit sind und entsprechend ihrer Leidenschaft und Fähigkeiten eingesetzt werden. Ich habe in der Zusammenarbeit mit vielen Unternehmen erlebt, wie die Zufriedenheit steigt, wenn Menschen ihre Zeit mit Menschen verbringen statt mit Formularen. Mehr Zufriedenheit schafft mehr Motivation, und Motivation bleibt auch 2035 der Schlüssel zum Erfolg.

Der nächste Schritt

Die sechs Thesen, die fünf Rollen und der Lebenszyklus der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind im Kapitel „Der Mensch und die selbstfahrende Organisation“ meines Buchs ausführlich beschrieben: Zum Buch. Seit November 2023 liegt es unter dem Titel „The Self-Driving Company“ (Springer 2023) auch auf Englisch vor. Eine Zusammenfassung des Denkmodells finden Sie im ersten Beitrag dieser Serie, Das selbstfahrende Unternehmen: Zusammenfassung des Buchs. Wenn Sie wissen möchten, welche Routinen in Ihrem Unternehmen als erste an Software übergehen können und welche Rollen sich dadurch verändern, buchen Sie ein Expertengespräch.