Der öffentliche Dienst 2035

Wenn von Automatisierung in der Verwaltung die Rede ist, folgt meist reflexartig die Frage, wie viele Stellen wegfallen. Sie ist falsch gestellt: Der öffentliche Dienst hat in den kommenden zehn Jahren nicht zu viele Menschen, sondern zu wenige, und der selbstfahrende Staat beantwortet die Frage, wie mit weniger Personal mehr und bessere Leistung entstehen kann. Dieser Beitrag beschreibt, welche Rollen bis 2035 entstehen, wie sich Führung verändert und warum die Verwaltung dadurch als Arbeitgeber gewinnt.

Die Rechnung, die ohne Software nicht aufgeht

In Österreich gehen bis 2034 rund 45 Prozent des Personals im Bundesdienst in den Ruhestand; im IT-Bereich der Bundesverwaltung kommt diese Welle noch früher (Die Presse 2022, zitiert in „Der selbstfahrende Staat“, Springer Gabler 2024). Diese Babyboomer nehmen tiefe Fachkenntnis und jahrzehntelange Erfahrung mit. Sie eins zu eins nachzubesetzen, ist rechnerisch nicht möglich: Selbst wenn alle Absolventinnen und Absolventen einschlägiger IT-Ausbildungen in den Staatsdienst wechselten, reichte ihre Zahl bei weitem nicht aus. Die Zahlen unterscheiden sich von Land zu Land, die Richtung nicht.

Gleichzeitig wächst die Datenmenge, die die Verwaltung bewältigen muss, nicht linear, sondern exponentiell, und mit ihr die Flut an Anfragen. Wer diese Schere mit den Mitteln des analogen Staates schließen will, hat nur zwei Optionen: immer mehr Personal rekrutieren, das es nicht gibt, oder die Prüftiefe senken und damit Qualität, Rechtssicherheit und Einnahmen aufs Spiel setzen. Das Beispiel der Wiener Magistratsabteilung 35, über das der ORF am 17. August 2021 berichtete, zeigt, wohin die zweite Option führt: Telefone, die den ganzen Tag läuten und nicht abgehoben werden, weil jede beantwortete Frage weitere Anfragen auslöst.

Die Debatte über Stellenabbau geht deshalb am Kern vorbei. Software ersetzt keine Stelle, die ohnehin unbesetzt bleibt. Die eigentliche Frage lautet: Wie kann eine Verwaltung, die 2035 mit deutlich weniger Menschen auskommen muss, ihre Aufgaben besser erfüllen als heute? Genau diese Frage beantwortet der selbstfahrende Staat.

Was 2035 die Software erledigt und was nicht

In unserem Buch gehen wir davon aus, dass im selbstfahrenden Staat rund 80 Prozent aller Routinen von Software erledigt werden: Anträge, deren Voraussetzungen aus Registern belegt sind, werden ohne menschliches Zutun entschieden, Fristen überwacht, Zahlungen ausgelöst, Bescheide zugestellt. Die verbleibenden rund 20 Prozent sind die Fälle, die Ermessen, Abwägung oder Einfühlung verlangen. Für sie steht den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine aktuelle, bereichsübergreifende Datenbasis zur Verfügung: Entscheidungsvarianten lassen sich per Simulation durchspielen, die gerechteste Variante wird freigegeben und löst die Verwaltungshandlung aus. Wie Register die Nachweise ersetzen, haben wir im Beitrag Register statt Nachweise beschrieben.

Ein Aufwand verschwindet dabei fast vollständig: die Dokumentation. Ein hoher Anteil der heutigen Tätigkeit besteht darin, Entscheidungen schriftlich zu begründen, zu protokollieren und abzulegen. Im selbstfahrenden Staat ist jede Transaktion automatisch beurkundet und nachvollziehbar; die Begründung entsteht mit der Entscheidung, nicht danach. Wie das mit rechtsstaatlichen Anforderungen zusammengeht, war Thema des Beitrags Erklärbarkeit als Rechtsstaatsprinzip.

Das verändert auch die Zeitachse großer Vorhaben. Die Baubewilligung für die Umwandlung eines ehemaligen Industriegebiets in ein Wohnquartier samt Infrastruktur, heute ein Verfahren über Jahre, kann in wenigen Wochen abgeschlossen sein, sofern die politische Willensbildung erfolgt ist und die beteiligten Organisationseinheiten agil zusammenarbeiten. Nicht, weil weniger geprüft wird, sondern weil Zusammentragen, Abstimmen und Protokollieren nicht mehr die Hauptarbeit sind.

Neue Rollen statt Stellenabbau

Was bleibt für die Menschen, wenn die Routine wegfällt? Mehr, als die Debatte vermuten lässt. Im Buch beschreiben wir Beschäftigungsfelder, die im selbstfahrenden Staat entstehen oder wachsen. Die wichtigsten für den öffentlichen Dienst lassen sich in einer Gegenüberstellung zusammenfassen:

Drei dieser Rollen verdienen einen genaueren Blick.

Beratung und Assistenz. Für Menschen, die digitale Angebote nicht oder nicht vollständig nutzen können, wird die persönliche Begleitung wichtiger, nicht unwichtiger. Verwaltungsmitarbeiterinnen und Verwaltungsmitarbeiter in Servicezentren beantworten Fragen, beraten und kommen auf Wunsch nach Hause oder in den Betrieb. Die Verwaltung kommt zur Person, nicht die Person zur Verwaltung. Was in diesen Gesprächen auffällt, fließt als Verbesserungsvorschlag zurück in die Fachabteilungen und die politischen Gremien.

Qualitätsmanagement der Entscheidungen. Wenn Software 80 Prozent der Fälle entscheidet, braucht es Menschen, die diese Entscheidungen laufend prüfen, verständlich machen und die Regeln nachschärfen. Das ist keine Restaufgabe, sondern die Kernkompetenz einer Verwaltung, die ihre Algorithmen verantwortet. Wer heute Akten führt, kennt die Fälle, an denen Regeln scheitern, und ist für diese Rolle besser qualifiziert, als es die meisten Stellenbeschreibungen vermuten lassen.

Verwaltungsinformatik. Entwicklerinnen und Entwickler, Datenanalystinnen und Datenanalysten sowie Sicherheitsexpertinnen und Sicherheitsexperten werden im öffentlichen Dienst mittelfristig knapp bleiben. Gerade deshalb ist die Verwaltungsinformatik, also die Verbindung von Rechtskenntnis und IT, die Rolle, in die sich erfahrene Fachkräfte aus der Sachbearbeitung weiterentwickeln können. Sie wissen, was ein Gesetz meint; beim Übersetzen in Software ist das die schwierigere Hälfte.

Hinzu kommen die empathischen Sozialberufe in Sozialarbeit, Pflege, Pädagogik und Migration, in denen die Nachfrage steigt, weil für jeden Einzelfall individuell angepasste Angebote zur Verfügung stehen und die Zeit dafür da ist. Eine der sechs Thesen zur Rolle des Menschen, die wir zuerst für das selbstfahrende Unternehmen („Das selbstfahrende Unternehmen“, Springer Gabler 2021) formuliert haben und die im Buch zum selbstfahrenden Staat an zweiter Stelle steht, bringt es auf den Punkt:

Der Mensch wird immer Arbeit haben.

Das ist keine Beruhigungsformel, sondern ein Arbeitsauftrag an Bildungssysteme, Personalabteilungen und jede und jeden Einzelnen, die Fähigkeiten aufzubauen, die 2035 gebraucht werden.

Führung: von den drei K zu den drei F

Mit den Rollen verändert sich die Führung. Die traditionelle Verwaltungsführung beruht auf drei K: Kommandieren, Kontrollieren, Korrigieren. Wenn Software die administrative Kontrolle übernimmt, tritt an ihre Stelle ein Ansatz mit drei F: Fördern, Fordern, Feedback geben. Führungskräfte werden von Kontrollaufgaben entlastet und können sich dem widmen, was nur Menschen können: Motivation, persönliche Unterstützung, Teamgeist und Begeisterung für gute Aufgaben.

Im Buch beschreiben wir dafür zwei Teamformen. Selbstorganisierende Teams ziehen ihre Aufgaben eigenständig aus einem Backlog und bearbeiten die Fälle, die Kreativität und Empathie verlangen, etwa individuelles Coaching in der Arbeitsvermittlung. Softwaregesteuerte Teams führen klar definierte Aufgaben nach präzise aufbereiteten Arbeitsanweisungen aus, etwa in der Instandhaltung von Infrastruktur mit mobilem Workforce-Management. Beide Formen werden über Ziele gesteuert, nicht über Anweisungen; Objectives and Key Results (OKR, Kudernatsch 2021) sind dafür ein geeignetes Instrument, weil sie Richtung vorgeben und Autonomie lassen.

Zwei Konsequenzen sind für die Personalplanung wichtig. Erstens können Teams größer werden, wenn die administrative Last entfällt; Erfahrungen aus der Industrie, auf die wir im Buch verweisen, zeigen, dass sich Führungsspannen mit technischer Unterstützung deutlich vergrößern lassen, ohne dass die Qualität der Führung leidet. Zweitens müssen Führungspositionen nicht mehr zwangsläufig Vollzeitstellen sein. Das öffnet Führungslaufbahnen für Menschen, die heute wegen Betreuungspflichten oder Teilzeit ausscheiden, und es ist einer der unterschätzten Hebel für die Attraktivität des öffentlichen Dienstes.

Attraktivität als Arbeitgeber

Der öffentliche Dienst konkurriert 2035 mit allen anderen Arbeitgebern um dieselben knappen Fachkräfte. Ich bin überzeugt, dass er diesen Wettbewerb gewinnen kann, aber nicht mit den Argumenten von heute. Nach meiner Beobachtung ziehen Sicherheit und Pensionsanspruch bei jungen Menschen weniger als früher; was zieht, ist der Inhalt der Arbeit. Der selbstfahrende Staat verändert genau diesen Inhalt:

• Sinn statt Sisyphos. Wer die Routine an die Software abgibt, arbeitet an den Fällen, die zählen, und im direkten Kontakt mit Menschen. Im Buch beschreiben wir Klaus Stadtmeister, der in einer Stadtverwaltung statt Papierkram die Neugestaltung eines Parks gemeinsam mit der Bevölkerung erarbeitet. Das ist keine Utopie, sondern die Beschreibung einer Stelle, die es 2035 geben kann.
• Werkzeuge auf der Höhe der Zeit. Eine Verwaltung, in der Daten sofort vorliegen und Varianten per Klick simuliert werden, ist als Arbeitsplatz attraktiver als eine, in der Auswertungen von Hand aus Tabellen entstehen.
• Flexible Arbeitsmodelle. Wenn Führung nicht mehr Vollzeit heißen muss und Teams sich selbst organisieren, werden Teilzeit, Rollenwechsel und Wiedereinstieg zum Normalfall.
• Bessere Entlohnung, wo es zählt. Der selbstfahrende Staat setzt durch eingesparte Verwaltungskosten Mittel frei, die in die Bezahlung von Mangelberufen fließen können. Im Buch beschreiben wir diesen Regelkreis am Beispiel der Pflege: Berufe werden attraktiver, der Nachwuchs wird gezielter ausgebildet, die Verweildauer im Beruf steigt.
• Weiterqualifizierung nach Interesse. Da viele Routinen entfallen, können bestehende Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemäß ihren Interessen und Fähigkeiten weiterqualifiziert werden, statt in Restaufgaben abgeschoben zu werden.

Das Bild vom Staat als Arbeitgeber dreht sich damit: von der Behörde, in der man verwaltet wird, zur Organisation, in der man gestaltet.

Was Verwaltungen jetzt tun können

Die Ruhestandswelle wartet nicht auf 2035. Drei Schritte lassen sich heute beginnen:

1. Vom Zielbild her planen. Personalplanung, die nur nachbesetzt, bildet die Verwaltung von gestern ab. Wer weiß, welche Rollen 2035 gebraucht werden, kann jede frei werdende Stelle als Gelegenheit nutzen, das Profil zu verändern, statt es zu kopieren.
2. Das Wissen der Ausscheidenden sichern. Die Babyboomer nehmen Erfahrung mit, die in keiner Verfahrensdokumentation steht: welche Fälle schwierig sind und warum. Dieses Wissen gehört in die Regeln der Software, bevor die Menschen gehen. Automatisierung beginnt deshalb mit Zuhören.
3. Weiterqualifizierung als Dauerzustand. Die Rolle des Qualitätsmanagements automatisierter Entscheidungen oder der Verwaltungsinformatik entsteht nicht durch Ausschreibung, sondern durch die Entwicklung der Menschen, die heute schon da sind. Führungskräfte tragen dafür die Verantwortung; die Führung nach den drei F beginnt genau hier.

Der nächste Schritt

Die Rollen, die Teamformen und die sechs Thesen zum Menschen im selbstfahrenden Staat sind im Buch ausführlich beschrieben; einen Überblick gibt die Seite Der selbstfahrende Staat. Wie wir Verwaltungen auf dem Weg dorthin begleiten, von der Strategie bis zur Umsetzung, lesen Sie auf der Seite Öffentliche Verwaltung. Wenn Sie die Personal- und Rollenplanung Ihrer Organisation an diesem Zielbild ausrichten wollen, sprechen wir gerne mit Ihnen darüber.